О БИЗНЕСЕ - портал о бизнесе

Информационный бизнес портал
Главная » Алхимия бизнеса » Менеджмент » Как эффективно мотивировать сотрудников

Как эффективно мотивировать сотрудников



Массачусетская компания «Quadrant Software», которая занимается программным обеспечением, сократила продолжительность рабочего дня для сотрудников в летнее время.

Немецкий отель «Schindlerhof» посылает сотрудников на программы повышения квалификации в различные страны мира. «Procter&Gamble» позволяет персоналу самим выбирать льготы, которые наиболее важны им в текущем году, в рамках фиксированной суммы.

Это может быть медицинская страховка, спортзал, дополнительное обучение и т.д. А на территории такой фабрики, как «Филипп Морис Ижора» расположен спортивный центр, в который входит тренажерный зал, фитнес-класс и многое другое. Занятия проводят профессиональные тренера. В общем, каждая компания придумывает свои «фишки» и «крючки» для мотивации персонала. А вот что и как работает мы сейчас и будем разбираться.

Шкала мотивации

Для начала рассмотрим, какая мотивация в принципе может быть у персонала. Мы выделяем четыре вида мотивации, а именно: деньги, личная выгода, личная убежденность и долг. Из них долг является самой высокой мотивацией, а деньги самой низкой. Теперь все по порядку и подробно.

Самый низкий уровень мотивации – ДЕНЬГИ. Человек с такой мотивацией, придя на собеседование, будет спрашивать: «Какая у меня будет зарплата?», «Какие возможны премии в вашей компании?» и т.д по списку всего, что напрямую или косвенно касается денег.

Конечно, деньги – это здорово, но деньги – это результат деятельности, проделанной работы. Люди с таким уровнем мотивации – самые нестабильные люди, на них не стоит полагаться. Если, например, такому «денежному» сотруднику предложат более высокую зарплату в другой фирме – он не задумываясь, уйдет.

Следующая мотивация – это ЛИЧНАЯ ВЫГОДА. При устройстве на работу человек с такой мотивацией будет задавать вопросы типа: «Есть ли у вас социальный пакет?», «Оплачиваемый ли у вас отпуск, дорога, обучение, больничные дни и т.д.?». Человек с уровнем мотивации ЛИЧНАЯ ВЫГОДА, а так же ДЕНЬГИ ориентирован на входящий поток, то есть больше на получение чего-либо, нежели отдачу. Не ждите от такого инициативы и принятия ответственности.

Также есть такая мотивация, как ЛИЧНАЯ УБЕЖДЕННОСТЬ. В этой категории находится большинство людей, работающих, например, в Америке. Там человек рассуждает так: я могу это делать; я убежден, что я могу делать это; мне нравится то, чем я занимаюсь; я хочу этим заниматься, потому что это самое лучшее.

Если же на собеседовании приходит человек с подобной мотивацией, то он будет задавать соответствующие вопросы: «В чем будет состоять моя деятельность?», «Какой у меня будет круг обязанностей?». У такого человека, конечно, больше исходящего потока, потому что ему нравится его работа, или, по крайней мере, он убежден, что такую работу он делать может, и что она для него подходит.

И последняя мотивация – это ДОЛГ. Человек с такой мотивацией не ждет ничего взамен. Это не значит, что он не должен ничего получить, просто он заведомо не ждет чего-либо от сделанного. Долг – это внутреннее ощущение обязанности перед кем-либо, чем-либо.

Например, отец обеспечивает своей семье хорошие условия, покупает продукты для семьи, отдает детей в хорошую школу, ходит на родительские собрания и т.д. – все это из чувства долга и ответственности.

В бизнесе такое ощущение часто присутствует у учредителей, руководителей высшего звена и владельцев бизнеса. Такого типа руководители понимают, что они ответственны за сотрудников, за их успехи и благополучие и стараются сделать все возможное для этого.

Люди с уровнем мотивации ЛИЧНАЯ УБЕЖДЕННОСТЬ и ДОЛГ ориентированы больше отдавать, чем получать. Они готовы делать больше, чем ожидается. Мотивация, по сути, это то, на что человек ориентирован, на что в определенных ситуациях и условиях он обращает внимание в первую очередь.

В целом, мотивация сотрудника зависит всего от двух параметров: во-первых, от склада характера, психологии и т.д., а во-вторых, от того, как руководитель мотивировал людей на ту или иную деятельность. Об этом и пойдет речь дальше.

Мотивируем, мотивируем и еще раз мотивируем!

У любой компании должна быть цель. Она должна быть понятной и, главное «зажигающей», чтобы сотрудникам нравилось к ней идти. Потому, что если мы возьмем определение организации, то организация – это совокупность людей, объединенных общей целью. Это, все из чего она состоит. Но для того, чтобы люди были объединены и чувствовали себя командой, цель должна им постоянно напоминаться и проясняться. У них должно быть желание идти к этой цели.

Вот пример неправильной цели - заработать как можно больше денег. Сотрудники будут расценивать это так: «Я прихожу в компанию, чтобы заработать денег для нашего учредителя, чтобы он хорошо жил, ел и пил». Эта цель неинтересна, к ней не хочется стремиться и ради нее работать.

Правильный же замысел, если взять в пример небольшой салон красоты, будет звучать так: сделать жителей нашего района самыми красивыми, эстетичными, довольными собой и нашей работой. Вот это уже другое дело. Согласитесь, к этой цели идти интересней, нежели к «денег заработать».

Деньги – это само собой разумеющаяся вещь за выполненную работу. И чем лучше и качественней сделана работа, тем их больше. Также хорошим способом мотивации являются, если можно так сказать, частные цели сотрудникам и всей команде. При этом их важно совмещать с квотами. Квота – это количество чего-либо произведенного.

Все в том же салоне красоты: «Давайте в следующем месяце обслужим 300 клиентов (это квота) и поедем всей командой за город кататься на лодках, есть шашлыки, рыбачить и веселиться». Соответственно, с выполнением большей квоты в следующий раз это может быть не загород, а заграница.

Но самое важное, что такие маленькие, правильно сформулированные цели, вызывают состояние ИГРЫ. Тогда человек приходит на работу не тянуть лямку и существовать от перерыва к перерыву, а получать удовольствие и играть. Ведь игра – это развлечение, досуг, отдых. А кому не понравиться ходить на работу, как на отдых?

Хороший пример с Томом Сойером. Помните, когда его тетя дала ему задание выкрасить забор. И что он сделал? Он превратил это «нудное занятие» в увлекательную игру, всего лишь перефразировав цель, перевернув ее с ног на голову. И люди начали выстраиваться в очередь, чтобы включиться в эту игру «кто быстрее». Можно сказать, что у Тома Сойера были задатки хорошего руководителя. И в конечном итоге результат был достигнут, но более быстро, более качественно и главное, с удовольствием. Это действительно мотивирует гораздо больше, чем деньги.

Спросите своих сотрудников, хотели бы они учиться? Скорее всего, в ответ вы услышите всевозможные «отмазки» и аргументы типа: «да все это для школьников и студентов». Тем не менее, при правильном преподнесении обучения, оно превращается в еще один инструмент мотивации.

Ведь, обучение - это своего рода взаимовыгодное сотрудничество между компанией и сотрудниками. В выигрыше обе стороны, и компания, в которой обученные, компетентные сотрудники, и персонал, который имеет возможность расти и развиваться за счет компании и вместе с ней.

Наиболее важным является то, что обучение должно быть специально подобранным для различных постов и должностей в компании. То есть для руководителей – свое определенное обучение, для продавцов-консультантов – другое. Неправильно подобранное обучение и направление туда человека, отнюдь не способствует повышению мотивации, а наоборот только ее понижает.

Кнут и пряник

Неотъемлемая часть системы мотивации и стимулирования сотрудников – это поощрение или вознаграждение и непоощрение. Для того чтобы эффективно использовать это в компании необходимо, чтобы в ней была определенная организационная политика, т.е. правила и законы на которых строится работа внутри организации. Соответственно, нарушение этой политики влечет за собой наказание. Сотрудники должны четко знать и понимать, за что их будут хвалить, а за что «бить».

Главные параметры для поощрений и непоощрений - это показатели деятельности сотрудника, отдела, отделения и всей компании. Наиболее эффективно измеряют эти показатели графики статистик, которые отражают количественную величину того, что работник выполнил.

Существует целая система управления на основе статистик, которую разработал классик американского менеджмента Л. Рон Хаббард в рамках Административной Технологии Управления. Так вот, если статистики растут, то сотрудник может ожидать вознаграждения, если падают, то наказания.

Вознаграждать и взыскивать сотрудника за его показатели можно в денежной (премии, бонусы и т.д) и неденежной (билеты в кино, поход в ресторан, подарки и т.д.) форме.

Есть очень важный закон: «если вы вознаграждаете падающие статистики и наказываете растущие, вы получаете падающие статистики» (из работ Л. Рона Хаббарда). Если будете наказывать производство и поощрять непроизводство, то мы будем получать непроизводство. Вот, например, все тот же салон красоты. Там работает два мастера, где у одного постоянный поток довольных его работой клиентов, а у второго, наоборот, мало клиентов возвращается и отзывы отрицательные. То есть, у одного растущие статистики, а у другого падающие.

В организации предусмотрен фонд беспроцентного кредитования, как форма поощрения. Продуктивный сотрудник обратился за кредитом, но его просьбу отклонили на месяц, так как ранее обратился непродуктивный сотрудник и ему выдали максимальный кредит. Вот это и будет поощрение низких статистик.

Правильно было бы отказать непродуктивному сотруднику в кредите и рассмотреть заявку продуктивного. Никогда не поощряйте низкие статистики, иначе они так и останутся низкими. Правильно поощрять высокие показатели: хвалить, выдавать благодарности, премии сотрудникам. Важно это делать ПРИЛЮДНО, чтобы остальные понимали, что им этого не видать, как собственных ушей, пока они не добьются определенных показателей.

Или такой пример: отдел маркетинга выполнил свою квоту, но далеко не все сотрудники отдела выполнили свою личную квоту. В качестве вознаграждения обещалась премия. Правильным в этой ситуации будет прилюдно выдать премии и благодарности продуктивным сотрудникам и не выдать непродуктивным, которые не достигли своей квоты. Результатом таких непоощрений будет повышение ответственности за свою деятельность и знание на будущее, что без определенных показателей они не смогут получать различные бонусы.

Многие компании активно используют такие виды наказаний, как выговоры и предупреждения. С точки зрения мотивации это неработающий способ. Результатом таких методов может быть только озлобленность сотрудников, понижение мотивации и лояльности к компании.

Цель непоощрений не в том, чтобы обвинить человека или сделать его неправым, а в том, чтобы создать в нем желание быть более компетентным, вызывать интерес и желание достигать большего. Система мотивации должна преследовать именно эти цели, только тогда она будет работать, развивать и приносить результат.

Мотивирующий руководитель

И, наконец, что должен и не должен делать руководитель для стимулирования и мотивирования персонала. В первую очередь он не должен только требовать и говорить сотрудникам: «Вы должны» и «Вы обязаны». Во-вторых, недопустимо использование исключительно «кнута» или наказания. Это не вызывает интерес к работе, это запугивает и отталкивает. Работа на позитиве, состояние игры в организации, заинтересованность руководства в том, чтобы сотрудники были успешными и компетентными профессионалами – вот что однозначно мотивирует и стимулирует людей.

Тогда коллектив будет видеть, что не только они работают для компании, но и компания для них. Конечно, руководитель должен требовать результата и выполнения работы. Но в тоже время он - это некий импульс, лидер, который зажигает и вдохновляет на победы.

Руководитель – это вождь, он ведет за собой команду к поставленной цели. Но известный факт, что вождем должны восхищаться, ему должны доверять, ценить его, любить и уважать. Только тогда за ним пойдут. И только он – главный источник мотивации и стимуляции, который может, как повысить мотивацию правильными и продуманными действиями, так и понизить ее.

Автор: Смолякова Галина Владимировна, президент компании BusinessForward


Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь.
Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.
Информация
Посетители, находящиеся в группе Гости, не могут оставлять комментарии в данной новости.

Случайная цитата

"Это невозможно!"- сказала Причина. "Это безрассудство!"- заметил Опыт. "Это бесполезно!"- отрезала Гордость. "Попробуй..."- шепнула Мечта

Опрос

Вам предлагают 50 тыс. USD через 6 месяцев или 1 млн. USD но только по истечению 5 лет. Что возьмете?

50 тыс. уже через 6 месяцев
1 млн., но через 5 лет