О БИЗНЕСЕ - портал о бизнесе

Информационный бизнес портал
Главная » Алхимия бизнеса » Менеджмент » Брать ли снова на работу уволившихся сотрудников?

Брать ли снова на работу уволившихся сотрудников?



Говорят, ничто так не характеризует уровень корпоративной культуры компании, как состояние офисных туалетов и отношение к сотрудникам, которые, покинув однажды компанию, хотят снова вернуться на прежнее место работы.

Согласно исследованиям Gartner Group и Recruiting Trends, проведенных в прошлом году, в США и странах Западной Европы до 60% крупных и средних предприятий повторно принимают на работу бывших работников, для обозначения которых даже возник специальный термин – boomerang employers («сотрудники-бумеранги»). Оно и понятно: за жесткую кадровую политику в отношении таких людей компанию могут даже обвинить в дискриминации.

Несколько иначе обстоит дело с этой проблемой в наших российских компаниях. По данным кадрового агентства «Визави-консалт», 6-7 из 10 руководителей не готовы принимать на работу своих же бывших сотрудников. А это значит, что уровень лояльности к «возвращенцам» не превышает 40%.

Казнить или помиловать?

«Незаменимых людей нет», – говорят одни работодатели и навсегда закрывают двери перед покинувшими компанию сотрудниками. Другие все-таки оставляют эту дверь приоткрытой. И у тех, и у других руководителей есть свои причины поступать именно таким образом, а не другим.

– По молодости и неопытности я раньше позволяла возвращаться «блудным» работникам, – говорит директор одной торговой компании. – Но абсолютно все они вскоре увольнялись по инициативе их непосредственных начальников – по разным, но объективным причинам. Сейчас я уже обратно на работу никого не принимаю. Как говорится, уходя – уходи...

– Однажды я уволил сотрудника за прогулы, – рассказывает директор другой компании. – Вскоре он устроился на хорошую должность в другую фирму, но через год попросился обратно. Мы его приняли, и это было мудрое решение. Более компетентного и преданного компании сотрудника я не знаю.

Нет сомнений, что оба этих полярных мнения имеют право на жизнь. Но иногда определиться с кадровой политикой в отношении сотрудников-«возвращенцев» помогает не столько корпоративный, сколько личный опыт.

Илья Сиротин, директор по России компании OKI Printing Solutions, пришел в компанию в 1998 году на должность специалиста по работе с корпоративными клиентами, а уже в начале 2001 года возглавил департамент маркетинга. И, как это нередко бывает, успешному директору в конце 2002 года поступило предложение со стороны – стать генеральным директором начинающей российской фирмы, системного интегратора Profound Solutions.

Илья, до того работавший только в иностранных компаниях, согласился – ему хотелось «пощупать» российский бизнес своими руками. Однако вскоре новоиспеченный генеральный директор обнаружил, что ему отведена роль не только руководителя компании, но и обычного менеджера.

Глава компании стал менеджером проекта международного масштаба, то есть фактически из номинального генерального директора превратился в продавца. Конечно, причиной тому была важность проекта. Однако сам Сиротин мечтал о командной игре, где он играющий тренер, а не просто звездный сейлз-менеджер.

– В конце 2004 года проект был завершен, и я вновь задумался о своей карьере, поскольку опыта руководства компанией, за которым я и шел в Profound Solutions, так и не получил, – признается Сиротин. – Так совпало, что именно в это время обо мне вспомнило руководство OKI Printing Solutions. Мне предложили поучаствовать в конкурсе на замещение вакантной должности главы российского представительства компании.

Илья Сиротин выиграл этот «тендер». Руководство компании объяснило свое решение тем, что Сиротин всегда был ценным специалистом и к тому же успел получить топ-менеджерский опыт в другой компании.

– Мне тогда сказали, что если бы я несколько лет назад остался работать в OKI Printing Solutions, то вряд ли смог бы участвовать в конкурсе на эту должность, – подчеркивает Сиротин.

Нынешнему директору по России OKI Printing Solutions своевременный уход от работодателя сослужил хорошую службу. Прежде всего, потому, что компания убедилась, какого ценного сотрудника потеряла, удостоверилась в его карьерных амбициях и способностях. Поэтому сейчас и сам Илья Сиротин решил, что если из возглавляемой им компании уйдет талантливый человек, то путь назад ему не будет заказан.

Категорическое «нет»?

Руководители, которые никогда и ни за что не позволят «предателю» еще раз переступить порог офиса, чаще всего расценивают уход сотрудника как оскорбление, нанесенное фирме и лично ему, руководителю. Другие работодатели отказывают людям в возвращении в компанию по причине «чтобы другим неповадно было».

Арина Юрьева, директор по персоналу компании ZIMALETTO (розничная сеть магазинов одежды), рассказывает, что руководители одной из фирм, где она раньше работала, считали, что человек, уходивший из фирмы, уже никогда не будет ей лоялен. Более того, сам факт благополучного возвращения сотрудника может негативно повлиять на работу коллектива.

Логика проста: человек, наблюдавший за уходом-приходом коллеги, может легко сделать вывод о том, что и он в любое время может отправиться «в свободное плавание», а затем с легкостью вернуться на то же место и на прежние условия.

– В моей практике был такой случай, – рассказывает Арина Юрьева. – В компании долгие годы работал топ-менеджер, пережил вместе с акционерами немало взлетов и падений. Казалось, он будет работать здесь вечно. А этот человек взял и ушел в другой бизнес. Но не просто ушел, а начал быстро и профессионально «перекупать» ключевых сотрудников с прежнего места работы: зная об уровне их доходов, он сразу предлагал им значительную прибавку к зарплате или же более привлекательные позиции.

Для компании этот период массовой «утечки мозгов» стал тяжелым испытанием. Но, хотя найти замену прежним сотрудникам было трудно, руководство фирмы сделало категоричное заявление: персонал, покинувший компанию, не сможет вернуться на прежнее место работы.

– Спустя два месяца около 60% сотрудников по разным причинам попросились обратно, – продолжает Юрьева. – Но мы от своего слова не отступились, и вопрос о возвращении кого-либо не рассматривался. Да, компания пошла на жесткие меры, но сделанное в свое время предупреждение позволило остановить отток сотрудников. А пойти на попятную означало бы уронить лицо компании.

Не согласна с таким подходом Марина Козырицкая, директор по персоналу компании «КРОК». Безапелляционное «нет» людям, жаждущим вернуться на прежнее место работы, по ее мнению, является свидетельством слабости руководства.

– Ошибки можно прощать, – кратко формулирует свою точку зрения Козырицкая. – Распахнуть ли вновь двери перед бывшим коллегой? В каждом случае надо принимать отдельное решение. Но в целом наша компания положительно относится к «старым» новым сотрудникам.

Иногда, как признается Марина Козырицкая, можно даже предположить, кто из сотрудников захочет вернуться в «КРОК». Например, технический специалист, которому в маленькой компании предложили занять управленческий пост.

– Иногда становится понятно, что этот человек в среде сильных менеджеров останется на вторых-третьих ролях, – говорит Козырицкая. – Я могу предложить ему попробовать себя в новой компании, а если там не получится – добро пожаловать обратно. Правда, иногда наши руководители сомневаются, стоит ли принимать на работу бывшего подчиненного.

В этом случае достаточно веским становится такой аргумент: для коллектива это хорошая мотивация, ведь человек понял, что у другого работодателя ему не лучше, и своим примером убедил в этом же коллег.

– У меня дифференцированное отношение к сотрудникам, покидающим и возвращающимся в компанию, – говорит Гарри Делба, президент страховой компании «Наста». – Рассматривать таких работников как крепостных крестьян, сбежавших от хозяина, а затем вернувшихся с повинной, неразумно. Если человек не оставил за собой шлейфа проблем и ушел корректно, у него всегда есть шанс вернуться.

В начале года, по словам Гарри Делба, в «Насту» вернулся специалист департамента по работе с регионами, успевший поработать на конкурента. Он решил уйти из компании по двум причинам: во-первых, не смог принять деловой стиль нового главы подразделения, во-вторых, ему предложили зарплату вдвое больше. Однако спустя год этот специалист сам связался с руководителем «Насты» с просьбой рассмотреть его кандидатуру на прежнюю позицию.

– Некоторые топ-менеджеры опасаются, что человек, почувствовав такую лояльность со стороны руководства, расслабится и будет работать спустя рукава, – продолжает Гарри Делба. – Но в нашей компании подобного не было. Скорее наоборот, работник начинал исполнять свои обязанности с удвоенной энергией.

Елена Ивкина, генеральный директор рекламного агентства Terralife Communication, считает, что единственная причина, по которой ни в коем случае нельзя брать на работу бывшего сотрудника, – дисциплинарный проступок.

– Внутренняя природа людей не меняется, – убеждена Елена Ивкина. – Если сотрудник непунктуален, необязателен, ленив, то его возвращение закончится новым увольнением.

Старый друг лучше новых двух

Отношение руководства компании к работнику, пожелавшему вернуться, находится в прямой зависимости от мотива предыдущего увольнения. Уход сотрудника только тогда по-настоящему оправдан, когда работа «тормозит» его профессиональный рост.

– К сотрудникам, которые, как им кажется, переросли свои обязанности и хотят попробовать свои силы в другой компании или отрасли, я отношусь лояльно, – говорит Елена Ивкина. – В нашем агентстве успешно трудятся несколько «бумерангов», которые в свое время ушли именно по этим причинам.

Но, к сожалению, очень часто руководители не хотят принимать во внимание объективные факторы, которые вынуждают сотрудников менять работу: невысокая заработная плата, отсутствие возможностей для карьерного и профессионального роста и т. д. Для них увольняющиеся – просто предатели.

– Как юрист могу сказать, что человек имеет право уволиться по собственному желанию и вновь быть принятым на ту же самую работу, в ту же организацию, на ту же должность, – говорит Дмитрий Панков, генеральный директор юридической компании «Лекс Эст». – Здесь нет никаких ограничений. Исключение составляют лишь случаи, когда сотрудник уволен из-за несоответствия занимаемой должности.

– Часто сотрудник переходит в другую фирму, привлеченный перспективой участия в новом проекте. Такая работа, несомненно, будет способствовать его профессиональному росту. И если по завершении проекта сотрудник вернется на прежнее место, то он сможет привнести в деятельность компании и новые идеи, и новые методы работы. Это нужно обязательно учитывать, – считает директор компании Lyte Recruitment Services Алексей Мацкевич.

Таким образом, максималистский принцип «уходя – уходи» в рабочих отношениях не всегда справедлив. В данных ситуациях логичнее поступать с точки зрения целесообразности: если деятельность сотрудника приносит прибыль, то он предприятию выгоден. Именно этот фактор нужно учитывать прежде всего, принимая решение о том, принимать ли в компанию бывшего работника.

– Необходимо помнить, что в «старого» сотрудника компания уже вложила значительные средства, а в «нового» еще только предстоит инвестировать. Так что налицо двойная экономия, – подчеркивает Алексей Мацкевич.

Чтобы сотрудники понимали, что двери компании открыты для них даже после увольнения, нужно уметь «красиво» прощаться. Специалисты советуют присмотреться к практике западных компаний, которые относятся к уходу с работы сотрудников как к неизбежному рыночному явлению, а не как к предательству.

Например, в компании ICN Pharmaceuticals стараются объективно оценить человека, который увольняется, и дают ему соответствующую рекомендацию. «Мы обычно очень сожалеем о расставании», – говорят представители этой компании. Более того, в ICN с увольняющимся сотрудником обязательно проводят «прощальное интервью».

Его цель – по возможности смягчить момент расставания, оставить благоприятное впечатление и хорошие воспоминания друг о друге. Среди вопросов интервью есть и такой: «Что вы скажете будущему работодателю о компании ICN?». Руководство рассуждает так: «Ведь человек может уходить и к нашему конкуренту, а «красивое» расставание, несомненно, способствует повышению престижа компании».

А в компаниях CareerEngine, Bain Co и McKinsey службы персонала рассылают бывшим сотрудникам информационные бюллетени, в которых содержится информация о новых проектах и открытых вакансиях.

Специальная политика

Тем не менее, когда работник возвращается на прежнее место работы, компании стоит устроить ему серьезную проверку: мало ли что происходило с человеком, пока он был «на воле». Может, его уже «завербовали» конкуренты?

Чтобы обезопасить себя от неприятных сюрпризов, в авиакомпании East Line, к примеру, ввели более сложную процедуру повторного приема на работу бывших сотрудников – все они проходят психологическую оценку и серьезное собеседование.

Еще один сложный вопрос: сколько платить «возвращенцам»? Если человека позвала обратно сама компания, то в подавляющем большинстве случаев ему предлагают более высокую зарплату, чем на прежнем месте работы. Но если человек вернулся сам, то тут возможны варианты.

Например, на первое время можно отменить какие-то бонусы или платить 80% от того заработка, который у него был на этой же должности до ухода. В ряде случаев «старому» новому сотруднику предлагают более жесткие условия, чтобы убедиться, что он вернулся не просто «пересидеть» паузу, наступившую в карьере.

– Но такие «строгости» не должны длиться долго, потому что вернувшиеся обратно сотрудники работают гораздо продуктивнее и настроены более лояльно, – говорит Елена Ивкина. – Порой они из кожи вон лезут, чтобы доказать – их приняли не зря, на них можно положиться, они оправдают доверие.

– У нас тоже есть свои «но», – рассказывает Гарри Делба. – Существующая в компании система компенсаций подразумевает доплату за определенный стаж работы в «Насте». Те, кто прервал свою трудовую деятельность у нас, этой части зарплаты лишаются. Согласитесь, это справедливо. Но ни в коем случае не стоит расценивать это как своего рода упрек человеку.

Еще одна задача компании – подготовить различные «подушки», страхующие от возможного ухода сотрудника. Например, можно заключить «джентльменское соглашение» на годовые контракты, которые сотрудник обязан довести до конца. Или же составить трудовой договор, в котором предусмотрена невозможность повторного «увольнения по собственному желанию», например, в течение трех-пяти лет.

Чем хорош вернувшийся «бумеранг»:

1. У «бумеранга» есть новые знания и опыт, полученные в другой компании.
2. «Бумерангу» требуется меньше времени на повторную адаптацию, поскольку он хорошо знает специфику работы компании и особенности корпоративной культуры.
3. «Бумеранг» уже проверен, и компании понятно, чего от него можно ожидать.
4. «Бумерангу» проще наладить личные контакты с коллегами и с начальством.
5. «Бумеранг» старается снова заслужить доверие коллектива. Если компания воспользуется этим его стремлением, то получит действительно лояльного человека.
6. Лояльные клиенты любят иметь дело с «бумерангами» и часто даже возвращаются в компанию вместе с ними.
7. «Бумеранг» всегда может сравнить свою прежнюю компанию с другими. Если он решил вернуться, значит, здесь все-таки лучше.

Источник: Свой бизнес


Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь.
Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.
Информация
Посетители, находящиеся в группе Гости, не могут оставлять комментарии в данной новости.

Случайная цитата

Вдвойне дает тот, кто дает быстро...

Опрос

Вам предлагают 50 тыс. USD через 6 месяцев или 1 млн. USD но только по истечению 5 лет. Что возьмете?

50 тыс. уже через 6 месяцев
1 млн., но через 5 лет