О БИЗНЕСЕ - портал о бизнесе

Информационный бизнес портал
Главная » Алхимия бизнеса » Разное (бизнес) » Платите за результат: построение премиальной системы оплаты труда

Платите за результат: построение премиальной системы оплаты труда



Бессистемное повышение зарплаты – занятие совершенно бессмысленное.

Гораздо выгоднее стимулировать сотрудников с помощью различных схем премиальных выплат.




Платите за результат

-Когда наша фирма только становилась на ноги, менеджеры по продажам получали фиксированный оклад плюс 5% от оборота, – вспоминает Андрей Петшик, генеральный директор иркутской компании «Промышленная техника». – Система была проста и понятна каждому, но несколько примитивна. Люди работали без особого энтузиазма, к тому же была сильная текучесть кадров. Дальше так продолжаться уже не могло, и я решил полностью изменить ситуацию.

Глава «Промышленной техники» разработал новую систему оплаты труда, где главным элементом стала премиальная часть. После того как новая система заработала, в компании забыли про текучесть кадров.

– Люди начали работать с интересом, – рассказывает Андрей Петшик. – Ведь теперь они получают не просто оклад, а премиальные выплаты, которых у нас несколько видов.

Первая премия выплачивается при выполнении установленного плана. Вторую премию мы платим, если менеджер перевыполнил план. А третью премию, так называемый бонус за реализацию продукции под заказ, начисляем, если продавец получил от клиента 100% предоплаты. Есть и четвертая премия. Она выплачивается сотрудникам в случае, если они продали продукцию со склада, а не заказывали ее у поставщиков.

Владлен Лунин, генеральный директор консалтинговой компании Martex, убежден, что, когда руководители платят служащим фиксированный оклад, они покупают только время сотрудников. Но чтобы «выжать» из кадров максимальную пользу, нужно покупать не время, а результат. Работники должны знать, что получают деньги за достижение определенных целей, принесенную прибыль.

В большинстве российских компаний сотрудник не несет материальной ответственности за некачественную работу или нарушение сроков. Он ничем не рискует, ведь зарплата ему выплачивается всегда. С другой стороны, если человек стал работать лучше, он продолжает получать ту же зарплату. Нарушается вся логика оплаты труда.

Екатерина Варга, консультант компании «АНКОР», напоминает, что, согласно действующему Трудовому кодексу, руководитель не имеет права штрафовать сотрудника, уменьшая его фиксированный оклад. Поэтому лишение премии, выступая в некоторых случаях косвенным штрафом, позволяет законно наказывать человека, урезая его суммарное вознаграждение. Если премии составляют значительную часть заработной платы, то у служащего возникает личный финансовый риск и просыпается ответственность за свою работу.

Помимо стимулирующего действия, грамотно построенная система премирования прекрасно работает против различных злоупотреблений (откатов, сокрытия доходов, хищений), считает Владлен Лунин:

– Как правило, многие работники не удовлетворены своей заработной платой. И если в компании отсутствует система мотивации, позволяющая зарабатывать больше денег, то находчивые сотрудники рано или поздно начнут добывать эти деньги нелегально. Именно поэтому важно, чтобы сотрудник почувствовал себя собственником и по-настоящему болел за бизнес.

Чем плоха «тринадцатая зарплата»

Все премии можно разделить на две большие категории: фиксированные и переменные. Фиксированные выплачиваются, как правило, за соблюдение трудовой дисциплины (если человек приходит на работу вовремя, не нарушает установленные в компании порядки). Обычно такие выплаты невелики, нередко сотрудники даже забывают о них, воспринимая как должное.

К фиксированным премиям Дмитрий Барсуков, генеральный директор инновационной группы «Лаборатория Тренинга и Консалтинга», относит еще и денежные поощрения за текущую деятельность, то есть за качество выполняемых сотрудником обязанностей. В большинстве компаний они составляют 10-15% от оклада и являются частью постоянного вознаграждения.

– Разделение оклада на фиксированную и премиальную часть решает проблему штрафов, запрещенных КЗОТом, – объясняет Дмитрий Барсуков. – Официальный оклад сотрудника уменьшается на размер фиксированной премии.

К этой же категории премий относят еще и «тринадцатую зарплату», которая нередко оговаривается в трудовом договоре.

– Я считаю, что «тринадцатая зарплата» – не очень эффективный инструмент с точки зрения мотивации более эффективного труда, – считает Екатерина Варга. – Однако она очень значима для удержания сотрудников. Если человек знает, что ему в конце года положено вознаграждение в размере месячного оклада, то он подождет до конца года, чтобы получить эту сумму. В этом случае есть большая вероятность, что сотрудник проработает в компании хотя бы год.

Нефиксированные премии более разнообразны и зависят от показателей деятельности сотрудника. Это могут быть, например, комиссионные выплаты продавцам (проценты от прибыли или объема продаж), премии за выполнение проекта и достижение целей.

Система проектных премий распространена, например, в большинстве консалтинговых компаний. Скажем, в консалтинговой группе «Имикор» премию выплачивают только после успешного завершения проекта.

Схема премирования за достижение целей отражена в популярной в западных компаниях модели «ключевых показателей эффективности» (Key Performance Indicators – KPI). Каждый сотрудник знает, каких показателей ему нужно достичь, чтобы получить премию желаемого размера. Для каждой цели устанавливается свое вознаграждение. Количество целей колеблется от 5 до 15 для каждого сотрудника. Например, для коммерческого директора целями могут быть увеличение рынка сбыта, повышение прибыли компании, привлечение крупных клиентов и пр.

– Для каждой цели устанавливается ее удельный вес в системе KPI, – объясняет Екатерина Варга. – Например, увеличение объема продаж до определенного уровня – 30%, структурирование каналов сбыта – 40% и т. д. Если коммерческий директор выполнил эти задачи, то он достиг почти 70% всех целей. Этим процентом и определяется общая сумма премиального вознаграждения.

По особым случаям

Эффективны также внеплановые премии, которые выплачиваются от случая к случаю. Например, доплаты за квалификацию специалиста, особые достижения в работе, рационализаторские предложения, новые разработки или после успешно пройденного обучения.

– Мы выплачиваем премии за особые успехи в работе, – рассказывает Андрей Веринчук, генеральный директор компании Selectum. – Если сотрудник внес особый вклад в компанию, например, привел крупного клиента или предложил оригинальное решение в сложной ситуации, над которой бились не одну неделю другие консультанты, – мы стараемся сразу же его поощрить. Размер такой премии в каждом случае определяется индивидуально.

В компании «Латрек» есть премия за инициативу. Например, если сотрудник сам вызвался поработать над нестандартным, очень сложным проектом, руководство обязательно его поощряет.

По мнению Нины Карелиной, управляющего партнера компании «Имикор», премии можно выплачивать также за каждого нового клиента, привлеченного сотрудником.

Владлен Лунин установил премии за экономию средств в 50% от экономии за определенный период:

– Эти выплаты напрямую мотивируют сотрудников экономить средства и добиваться увеличения прибыли.

В компании «Промышленная техника» премию можно получить за привлечение 100% предоплаты от заказчика. Если прибыль от сделки составила до 15 тыс. рублей, сотруднику платят 10% от этой суммы, если больше – 20%. В некоторых случаях можно получить до 40% от прибыли.

– Для моего небольшого предприятия важен постоянный рост оборота и минимальное вложение собственных средств, – поясняет Андрей Петшик. – Поэтому нам важно получить 100% предоплаты от заказчика и не использовать ресурсы со склада.

Понемногу, но часто

Как часто стоит платить премии? Единственно правильного ответа на этот вопрос нет. Одни выплачивают их ежемесячно, другие начисляют раз в квартал, полгода, год.

– Мы выплачиваем премии каждый месяц, – рассказывает Андрей Петшик. – Так нам удобнее делать расчеты, а у сотрудников сохраняется желание работать так же плодотворно и в следующем месяце.

Дмитрий Барсуков согласен, что необходимо постоянно поддерживать энтузиазм работника. А для этого важно периодически стимулировать персонал, а не ждать конца полугодия или года.

Однако Эдуард Бобрицкий, директор по персоналу компании «Витрина А», полагает, что для компаний со штатом более 100 человек эффективнее рассчитать вклад работника и производить выплаты премий ежеквартально или раз в полгода.

Некоторые руководители выплачивают премии в конце года. Такие премии называют «годовым бонусом» и рассчитывают в зависимости от прибыли. Чаще всего годовые премии выплачиваются наиболее ценным работникам, управленцам и финансовым специалистам, которые напрямую связаны с увеличением прибыли компании.

– Мы выплачиваем годовой бонус сотрудникам топовых позиций, – рассказывает Дмитрий Барсуков. – Размер таких премий не ограничен. Но если директор решит платить бонус также рядовым сотрудникам, то имеет смысл сделать его фиксированным.

Некоторые компании платят премии и ежемесячно, и ежеквартально, и в конце года.

– Мы начисляем премии за выполненные проекты каждый месяц. Есть премии по итогам квартала и по итогам года – чем лучше финансовые результаты года, тем выше премии, – рассказывает Андрей Веринчук из компании Selectum.

Каждому по способностям

Соотношение постоянной и переменной части выплат каждый руководитель устанавливает по своему усмотрению. В большинстве компаний премии выплачиваются в размере 5-10% от оклада. И если на фоне высоких зарплат такие выплаты выглядят внушительно, то при низких окладах сумма в 5% может стать незаметной, а значит, малоэффективной.

Иногда, наоборот, размер премий достигает 80-90% от установленного оклада. Однако такие премии имеет смысл начислять только торговому персоналу или тем сотрудникам, которые напрямую связаны с увеличением прибыли фирмы.

Эдуард Бобрицкий предлагает подходить к вопросу о размере премиальных выплат дифференцированно, в зависимости от категории сотрудников. В «Витрине А» для управленцев высшего звена доля ежеквартальной премии составляет от 20% до 40% от квартального заработка. Сотрудники отдела продаж получают около 60%. А рабочим, которым очень важен стабильный заработок, начисляются ежемесячные премии, которые составляют не более 20%.

– Рабочие должны больше думать о качестве продукта, а не гнаться за объемами. Поэтому постоянная часть зарплаты у них намного больше переменной, – объясняет Бобрицкий.

– Для административного персонала (например, секретарей, бухгалтеров, работников кадровых служб), как правило, устанавливают фиксированные полугодовые или годовые премии в размере одной-полутора месячных зарплат, – говорит Екатерина Варга. – А у сотрудников, которые непосредственно принимают участие в увеличении прибыли компании, премии не фиксируются и зависят от прибыли. Например, для продающего персонала процент премиальных выплат должен быть не менее 20% от фиксированного оклада.

В компании Selectum консультанты получают от 15% до 25% от завершенной сделки. Процент определяется сложностью сделки. В фирме «Имикор» консультантам выплачивают бонус в размере 20% от стоимости проекта.

– Над одним проектом может работать три человека. Среди них и распределяется этот бонус. Например, 40% забирает руководитель проекта, по 30% – его подчиненные, – объясняет Нина Карелина.

Особенно сложно определить размер премий за особые достижения. Руководитель должен сам установить сумму премиального вознаграждения. Лучше выплатить сотруднику процент от прибыли или от вознаграждения, которое получено от клиента. Так, например, поступают в компании «Латрек», когда за нестандартный заказ, успешно выполненный консультантом, ему выплачивают от 5% до 20% от контракта. Величина процента зависит от сложности работ.

Правила, понятные всем

– Премиальная система должна быть прозрачна. Если сотрудник точно знает, что при эффективной работе сможет в конце года получить премию, сопоставимую с ценой автомобиля, то он наверняка будет лучше работать, – считает Андрей Веринчук.

Важно, чтобы сотрудники понимали, за что их премируют. В компании «Промышленная техника» уверены, что это главный принцип начисления премий.

– У нас все работники могут самостоятельно, не дожидаясь дня зарплаты, посчитать, сколько они заработали в этом месяце. На предприятии нет недомолвок или обиженных. Каждый знает, как достичь желаемой суммы вознаграждения, – рассказывает Андрей Петшик.

Эдуард Бобрицкий уверен, что если выплачивать премии просто за то, что сотрудники «хорошо поработали», то такая награда вскоре перестанет мотивировать персонал:

– Люди должны понимать, что сумма вознаграждения напрямую зависит от проделанной работы. Краткосрочные выплаты должны быть четко «привязаны» к определенным показателям. В нашей компании такими показателями являются объем проданной продукции и прибыль от заказа – для продавцов, качество произведенной продукции – для рабочих, достижение поставленных целей и задач – для топ-менеджеров.

– Платить сотрудникам вознаграждение непонятно за что – все равно что выбросить деньги на ветер, – уверяет Нина Карелина. – Премии должны напрямую зависеть от результата работы. И этот результат должен быть четко прописан, например, в должностных инструкциях.

Однако не всегда работу сотрудников можно измерить в количественных показателях. В этом случае можно установить такие критерии оценки, как качество выполняемой работы, весомость предложенных идей и рационализаторских предложений, наиболее яркое проявление личностных качеств.

Например, в компании «Промышленная техника» главному бухгалтеру выплачивается премия только в том случае, если по итогам отчетного периода не было серьезных нарушений, а поставленные задачи были полностью выполнены. Размер таких премий глава компании обговаривает с бухгалтером заранее.

– Премия должна стимулировать, а не просто быть подарком «с барского плеча», – уточняет Владлен Лунин. – Можно подарить сотруднику $100. Но если этот человек приносит компании десятки тысяч долларов, то такая «премия» просто оскорбит его! Премии не должны быть ограничены никакими рамками. И если прибыль составила $10 млн., а сотруднику полагается десятипроцентный бонус, он должен получить $1 млн. Руководитель должен выполнять свои обязательства. Только тогда его подчиненные будут выкладываться на работе.

Если руководитель решил изменить систему премирования, это надо делать открыто и только после всех выплат по старой схеме.

– Внедрять новую систему премирования нужно грамотно, – замечает Нина Карелина. – Ее необходимо обосновать. Например, объявить сотрудникам, что компания разработала новый план, при котором менеджеры по продажам смогут заработать еще больше.

Как правильно платить премии
1. Выдавайте премии за определенный результат.
2. Ставьте только конкретные и достижимые цели.
3. Документально зафиксируйте размер премии и условия премирования.
4. Премировать начинайте с самых незначительных сумм.
5. Основную часть премиальных выплат распределяйте среди персонала, непосредственно связанного с прибылью компании.
6. Чем выше должность сотрудника, тем больше доля переменной части и тем реже он получает премии.
7. Выдавая премии группе, всегда выделяйте в группе человека, который внес наибольший вклад в работу.


Источник: cb-ural.ru


Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь.
Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.
Информация
Посетители, находящиеся в группе Гости, не могут оставлять комментарии в данной новости.

Случайная цитата

Рынки нестабильны. Инвестируйте в себя...

Опрос

Вам предлагают 50 тыс. USD через 6 месяцев или 1 млн. USD но только по истечению 5 лет. Что возьмете?

50 тыс. уже через 6 месяцев
1 млн., но через 5 лет