О БИЗНЕСЕ - портал о бизнесе

Информационный бизнес портал
Главная » Алхимия бизнеса » Разное (бизнес) » Наука увольнять или Как уволить сотрудника, чтобы он сказал вам за это спасибо

Наука увольнять или Как уволить сотрудника, чтобы он сказал вам за это спасибо



Большинство начальников, если это не Дональд Трамп, говорят, что увольнять людей — одна из самых сложных задач, с которыми им приходится сталкиваться. А они вынуждены делать это все чаще и чаще.

В надежде помочь и уволенным, и увольняющим, мы поговорили со специалистами в области HR и психотерапии. Они дали советы тем, кто решает, казнить или миловать.

Правило номер один: сообщая неприятную новость, переходите к сути быстро, излагайте ее четко и внятно. Джефри Гарбер, основатель сайта о трудоустройстве, рассказывает, как увольнял графического дизайнера, никак не желающего понять, что его увольняют. «Девушка твердила: «Я изменюсь», — вспоминает он. — Я полчаса ей не мог втолковать, что мое решение окончательно».

Говорите то, что собирались сказать, но не пользуйтесь заготовками, советует Дэвид Ноэр, автор книги «Залечиваем раны: преодоление травмы увольнения и возрождение сокращенных организаций». Слишком часто молодые менеджеры пытаются справляться со стрессом от увольнения сотрудников, прибегая к шпаргалке департамента HR или фирмы по трудоустройству уволенных. «Опасно подавать факты со снисходительностью Бенджамина Спока», — говорит Ноэр.

Необходима эмпатия, советует Джейн Прэгер, нью-йоркский медиаинструктор. «Дело не в вас, а в вашей аудитории», — говорит она. «Думайте о том, что нужно другому человеку». «Будьте готовы, — добавляет она, — сидеть молча и сопереживать, без всяких соплей. Первое, что нужно освоить для того, чтобы хорошо говорить, — это умение слушать».

Наука увольнять или Как уволить сотрудника, чтобы он сказал вам за это спасибоСергей Петров, председатель правления группы компаний «Рольф»:

Однажды я стал замечать, что один из наших старших менеджеров не справляется со своими задачами. Не то чтобы он плохо работал, нет, напротив. Проблема была в том, что у нас в компании настолько жестокий темп работы, что этот человек уже просто «не тянул». Новое он осваивал медленно, а возраст его был уже слишком велик для того, чтобы быстро переучиваться.

И я понял, что с этим человеком придется расстаться. Скрепя сердце, я стал готовиться к беседе, на которой должен был объявить ему об увольнении. Составил список его промахов и недочетов за последнее время. Перечень получился вполне внушительный. Но это мало облегчало мне трудную задачу – сказать человеку о том, что он уволен.

Перед тем, как идти к нему на беседу, я все же решил посоветоваться с одним хорошим зарубежным консультантом, который работает в нашей компании.

– Вот, – говорю ему, – собираюсь сообщить одному из наших директоров о его увольнении, но чувствую себя не очень уверенно.

– Хорошо, – говорит консультант, – а что это у вас за бумага в руке?

– А это я составил список его “прегрешений”: где он не справился, где “недобрал” и так далее. Чтобы наглядно объяснить ему, почему я вынужден его уволить.

– Так, – он покачал головой, – вот здесь давайте поговорим подробнее и заранее представим ситуацию. Вы выкладываете перед ним на стол список его ошибок и недочетов. Он наверняка не соглашается и начинает оспаривать каждый пункт. Так вы спорите с ним до вечера, после чего он покидает компанию с тяжелым сердцем, чувствуя себя так, будто на него вылили ушат грязи, и это за то, что он так много работал! Нужно ли это? Не лучше ли отложить список «прегрешений» и поблагодарить его за ту работу, что он сделал? Ведь можно просто объяснить ему, что, поскольку конкуренция на рынке все больше обостряется, компания собирается осваивать новые технологии, это потребует от менеджеров еще большего темпа работы». Расскажите ему об этом, но ни в коем случае не ведите беседу так, как задумали!

Я послушался. Придя в кабинет того менеджера, я рассказал ему о необходимости его ухода именно в том ключе, каком советовал консультант. Объяснил, что теперь человеку на его должности нужно будет учиться разбираться во все более сложных вопросах, приобретать новые навыки. Менеджеров придется чаще посылать на учебу и в командировки, а мне совсем не хочется его так напрягать.

Выдумывать ничего не пришлось, все это была правда. Разница была только в том, что я не говорил с ним о плохом. Кроме того, я убедил его, что в любой другой компании он будет цениться очень высоко, и обещал дать ему хорошие рекомендации.

Конечно, в любом случае такая беседа, на которой человеку говорят, что он больше не нужен, трудна для обеих сторон. Тем не менее, совет специалиста мне очень помог: уволенный менеджер ушел с хорошим мнением о нашей компании.


Увольняя небольшое количество сотрудников, воспользуйтесь свежей идеей от манхэттенского консультанта по трудоустройству Эйлин Фолькстайн: используйте встречу, на которой вы уволите работника, как возможность рассказать о его сильных сторонах.

«Я знала людей, которые, выходя из кабинета, где их только что уволили, говорили спасибо», — замечает Фолькстайн. В ситуации, когда сильный сотрудник увольняется только из-за сокращения издержек, особенно важно подчеркнуть, что он отлично работал. Можно также предложить свои связи, порекомендовать сотрудника на другие должности.

А как насчет юридической стороны дела? Катарина Паркер, юрист по трудоустройству в области менеджмента юридической фирмы Proskauer Rose, говорит, что самое важное для начальника — все время держать в голове легитимную причину увольнения. Эту причину необязательно называть во время увольнения, но нужно быть готовым сделать это, если понадобится. Законные причины для увольнения могут быть разными — от невыполнения обязанностей до сокращения издержек и реструктуризации менеджмента

Можно только надеяться, что скоро потребность в таких советах станет меньше.

Источники: forbes.ru, good2work.ru


Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь.
Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.
Информация
Посетители, находящиеся в группе Гости, не могут оставлять комментарии в данной новости.

Случайная цитата

Не забывайте делать невозможное, что бы достигнуть возможного...

Опрос

Вам предлагают 50 тыс. USD через 6 месяцев или 1 млн. USD но только по истечению 5 лет. Что возьмете?

50 тыс. уже через 6 месяцев
1 млн., но через 5 лет