О БИЗНЕСЕ - портал о бизнесе

Информационный бизнес портал
Главная » Алхимия бизнеса » Разное (бизнес) » Игорь Ашманов: Кого и зачем брать в бизнес (Часть 1)

Игорь Ашманов: Кого и зачем брать в бизнес (Часть 1)



Один из самых известных менеджеров в Рунете Игорь Ашманов в своем выступлении на StartCamp делится своим опытом по созданию бизнеса. Тема его выступления "Кого и зачем брать в бизнес".

Дальше приведена текстовая версия его доклада.

О человеческих аспектах хочу поговорить, потому что с человеческими аспектами вы столкнетесь в первую очередь. Потому что ни технологии, ни деньги на самом деле ничего не решают. Решает, понятно, команда.


Состав владельцев бизнеса в некотором смысле является ключевым. Потому что это те, кто решает, как бизнес будет развиваться. Сразу возникает вопрос, кого в этот бизнес брать. И этот вопрос вы решаете еще до того, как получите деньги. Есть люди, которые либо один раз обожглись, либо просто от врожденной жадности сразу решают, что они всегда будут иметь сто процентов себе лично, я таких встречал.

Это не самая плохая модель. Она создает серьезные проблемы с мотивацией других людей, но зато снимает кучу серьезных проблем с тем, как потом делиться, с нарушением контроля и так далее. У меня никогда не получалось чем-то владеть на сто процентов.

Был такой эпизод: текущая компания «Ашманов и партнеры», я когда-то там владел ста процентами, но постепенно я начал шинковать, шинковать, шинковать, как это бывает. Даже не для инвесторов, у нас там инвесторов не было ни разу. Просто выдавал доли тем, кто этого заслуживал, по моему мнению. Вам эти вопросы все равно придется решать: кого в этот бизнес брать.

На самом деле понятно, кто вам грозит в качестве совладельца: это основатели, какой-то персонал, который вы будете наделять долями, или кусочками, или опционы какие-то выдавать. Потом придет Angel Investor, как по-английски это называется. У меня есть ощущение, что здесь некая путаница, потому что бизнес-ангелы – это немножко другое.

То, о чем говорилось – это некий низший разряд венчурного капиталиста, просто у него денег поменьше. Вот Павел (Черкашин), конечно, не ангельский инвестор. Он, конечно, профессиональный инвестор. Просто он вкладывает не очень большие деньги, как я понимаю. Для начала вы можете столкнуться вот с теми самыми три «F»: семья, друзья и дураки. Это на самом деле инвесторы-ангелы, то есть те, кто дает деньги, в общем, не так.

Ну, и венчурные капиталисты в конце концов к вам явятся, если вы будете искать потом деньги на развитие. Хотя по-всякому бывает. Например, жена моя руководит компанией «Лаборатория Касперского». Эта компания создалась на свои собственные деньги, там только физические лица владельцы. И они до сих пор, хотя у них оборот 400 миллионов долларов в год, они никогда не привлекали деньги. Там нет никаких инвесторов, и никогда не было. По-разному бывает. Если бизнес попер, то, может, вам никто и не потребуется.

В любом случае надо понимать, что ошибка в самом начала чудовищно дорогая: если вы взяли в бизнес того, кого туда брать не следует. Например, контроль оказался в одном месте, а мозги в другом. Это очень часто бывает, я такое видел очень часто, многократно. Возможно, на первом этапе, когда как бы все вместе, все пьют чай на одной кухне, у компании всего две комнаты и так далее, возможно, вы этого конфликта или противоречия не почувствуете.

Но потом, когда пойдут большие деньги, и когда нужно будет принимать большие решения, компанию начнет буквально разрывать на куски. Если у вас, наоборот, есть слабое звено, например, есть человек, которому вы дали двадцать процентов, но он отстал от развития бизнеса, он давно хочет выйти, ему нужна машина и он вообще испытывает страсть к потреблению, он может начать расшатывать компанию, пытаясь продать свою долю или требовать с вас денег.

То есть ошибки в самом начале могут потом привести к очень неприятным последствиям. А у них есть одна особенность: одни раз вы зафиксировали доли, все, вы ничего с ними сделать больше не можете. Точнее, это тяжелый процесс переговорный. Вот вы один раз договорились на берегу, потом оказывается, что этот человек был совершенно лишний. Вы это совершенно ясно понимаете через год или через пять лет. А по бумагам ничего сделать нельзя, и по понятиям тоже. Ведь все понят, какую долю этот человек имел.

Очень часто соучредителей, конечно, выбрасывают, делают разные ходы. Если вы начнет это все перекраивать, вам нужно будет либо договариваться, либо идти на какие-то неэтичные вещи. В любом случае, это будет тяжело и стоить будет либо сделок с совестью, либо сделок с этим ненужным соучредителем.

Вот основной принцип, я для себя его выработал, он очень простой: в совладельцы нужно брать всех тех и только тех, кто оказывает существенное влияние на развитие бизнеса. Я приведу пример совершенно из другой области, не из стартапов. Я работал в компании, которая разрабатывала электронные словари «Мультилекс».

Однажды к нам обратились шведы, которые хотели распространять у себя электронный шведско-русский словарь. Я пошел по проторенной дорожке: я пошел в самое крупное словарное издательство в стране и сказал: «У вас же есть шведский словарь, вот, он у меня на полке стоит с вашим логотипом. Продайте мне, как всегда (у меня тогда уже было право на тридцать словарей) еще и на этот лицензию – на его компьютерную форму».

Они сказали: «Не можем!» – «Почему?» – «Ну, вот там три автора, там есть два автора, доктора наук, знатоки шведского языка из иняза, или из университета (я сейчас не помню). Третий автор – аспирант, которого они назначили автором просто потому, что он им вычитывал словарные статьи. Ну, корректором работал. Он был хороший умненький аспирант, помогал им, естественно, безвозмездно, они его за то включили в авторы.

Теперь оба этих доктора профессора померли, и остался один живой автор, который требует каких-то сумасшедших денег, совершенно неадекватен, не дает издавать новые словари. И в результате наследники этих двух настоящих авторов не получают с этого словаря ничего».

На самом деле понятно, что он не вносил существенного вклада в этот бизнес, в этот словарь. Его взяли по дружбе, по жалости, не знаю, по расположению. Это грубая ошибка. Потому что авторство – это такая же священная вещь, как и собственность. Нельзя делать автором того, кто автором, по сути, не является. И с собственностью то же самое.

Я все эти случаи, которые здесь описаны, видел. Когда в соучредители компании берут пару программистов просто потому, что основатель пил с ними пиво, и они вообще хорошие ребята. При этом совершенно очевидно, известно, проверено, что они пришли бы в новую компанию работать исключительно за зарплату. У них вообще не было никаких амбиций получать долю. Но и дали доли, и это потом начало разрывать компанию на куски.

Сейчас объясню, почему. Берут старых товарищей. Берут родственников, чтобы не обиделись. Берут того, кто здесь просто рядом всегда сидел: «Ну, как же его не взять». Потому что часто это люди из одной компании уходят в другую. «Вот мы все вместе ушли из этой компании, значит, мы все вместе будет собственниками в новой». И так далее. Это совершенно неправильные мотивы. Потом это так сильно ударит, что лучше подумать сначала. Берут родственников, естественно.

Вообще есть такая система, которая прекрасно себя показывает в мафии, а также во многих видах семейного бизнеса, когда берут только родственников. Она тоже работает, так же, как и стопроцентное владение одним человеком. Просто это другой вид организации бизнеса, это надо понимать, и его нельзя смешивать. Я семейных компаний никогда не открывал.

У меня есть сейчас, одна компания, где я, к сожалению, а, может, к счастью, владею вместе с женой. Но вообще говоря, семейный бизнес, я в нем не разбираюсь. А такое бывает. Там есть очень большие плюсы, что вроде бы родственники друг друга не выдают, не воруют и так далее. Но минусы понятны: ты берешь родственника, а он может быть законченный дурак и совершенно не влияет на развитие бизнеса или мешает. Это тоже может быть. Вот я бы не советовал родственников.

Иногда берут чиновника, который говорит: «Давай, я тебя обеспечу лицензией», еще что-то. И втягивают чиновника. Мое личное мнение, что этого тоже категорически нельзя делать. Во-первых, большинство чиновников, которые так пытаются влезть в бизнес, потом не выполняют своих обещаний. А, кроме того, их там при следующей смене власти в этом министерстве в городе и так далее, меняют, и у вас оказывается пассажир, который ничего не сделал, а теперь просто требует денег.

Пассажиров брать не надо. Потому что бизнес – это такая вещь, где всегда не хватает бензина, и пассажир просто лишний. Это все сконцентрировано в конце: «Мы возьмем этого чувака, он нас будет возить на своей машине везде, пока мы будем фирму организовывать, а мы за это ему дадим десять процентов».

Вы, наверное, помните эту историю, в Гугле была, кажется, такая история, что они за аренду гаража не хотели платить две с половиной тысячи долларов в месяц, предложили этой домохозяйке своей десять процентов от Гугла. А она отказалась. Сказала, что вас тут таких, как собак нерезаных. Я, правда, подозреваю, что, конечно, никто бы не дал ей десять процентов.

Нет никакой вероятности, чтобы она получила десять процентов компании, когда Гугл стал большой. Потому что Гугл отмотался и от многих других. Но что-то ей бы дали, конечно. То есть она сделала глупость. Но это показывает, что и Брин с Пейджем, когда они это предлагали, они не понимали, что они делают, что у них вырастет, и не очень понимали, кого брать в долю. Сейчас, я думаю, они уже там хорошо в этом разбираются, лучше нас с вами.

Сформулирую этот принцип по-другому, чтобы было понятнее. Доля, авторство или что-то еще, патенты, неважно – это стратегические активы. Их нельзя разменивать на тактические. А тактические – это сейчас хорошие отношения с этим парнем. Потому что мы сейчас ходим с ним в качалку или в баню.

То, что он сейчас нас возит или мы экономим на офисе, потому что этот человек дал нам офис, и мы соответственно, можем не платить за аренду, и это очень круто, и поэтому мы дадим ему двадцать процентов в компании. А потом мы все равно начнем платить за офис, он нам будет фактически не нужен, при этом он не будет понимать в бизнесе, но у него будет достаточный контроль, чтобы нам мешать.

Он обязательно будет вам мешать, это надо понимать. Очень многие люди, когда видят, что у них, во-первых, есть рычаг, а там есть деньги, они начинают этим рычагом орудовать. Совершенно точно. Рассчитывать на то, что этого не будет, конечно, можно. Бывают приличные люди, которым просто достался кусочек, они понимают, что им повезло и не очень выпендриваются. Но это редкость.

Основательные мотивы понятно, какие. Они очевидны: этот партнер владеет какой-то исключительной компетенцией. Допустим, вы придумали классный проект, вы технолог, а он, допустим, классный продавец и маркетолог, и мы с ним вместе этот продукт придумали. Тогда да. Вам не хватает его маркетинговой компетенции, ему вашей технической, это разумно. Или он вкладывает деньги или какой-то стратегический актив.

Например, технологию, патенты, еще что-то, не знаю. Стратегическим активом для малого бизнеса может быть здание, например, или «Камаз», если вы собираетесь какими-то перевозками заниматься. То есть надо понять, что для вас является стратегическим активом. Ни в коем случае не брать тактических активов.

«Вместе переносит с вами тяготы, много работает». Такое может быть. Дело в том, что стартап – это много лет лишений на самом деле. Это надо понимать. Надо понимать, что делая свою компанию, вы будете ограничивать свое потребление. Если у вас у кого-то в голове есть красивая картинка, что вы что-то придумали, тут же на вам набегают люди с деньгами, тут же у вас все пошло, и вы прекрасно себя чувствуете…

Может быть, у кого-то вот так по восходящей и пойдет. В этой ситуации этих людей, мне кажется, нужно только пожалеть, потому что то, что они не ограничивали себя и не страдали, делая свою компанию, и у них все было легко – их это ударит потом.

В основном вам придется отказываться от покупки новой машины, квартиры или ее чего-то, переезжать в какие-то плохие условия, много работать, очень много работать, не спать ночами, нервничать, приезжать в выходные. Когда одну из наших компаний открывал, то мы на второй год решили, что можем не выходить на работу по воскресеньям. По субботам мы перестали выходить, по-моему, на третий год на работу. И разъезжались каждый день часов в одиннадцать. Это реальность.

Может быть, кому-то повезет, и он будет работать в комфортных условиях, получит много денег, все сделает правильно. Есть люди, которые умеют находить оптимальные пути. Я вот, например, к таким не отношусь, и большинство людей тоже не относится. Это значит, что у вас будет очень много разных тягот.

Я наблюдал, что человек, покупающий новую хорошую машину проходит цепь неудач. Они обязательно проходят через все грабли, через все неприятности, через которые должен пройти водитель. Эта совершенно новая машина у них не заводится. У нее оказывается разряжен аккумулятор несколько раз за зиму. Неважно, что к этому приводит: забыли выключить по неопытности фары, неважно. Ее обязательно разбивают и уезжают бампер, ее стукает грузовик при выезде из двора и так далее.

Есть целый ряд неприятностей, которых избежать нельзя. Эти неприятности чудовищно отнимают нервную энергию, дают седину в голову и так далее. Стартапер это должен пройти. Опять же, может быть, бывают люди, которые все совершено гладко, они это проходят. Наверное. Бывают, наверное, люди гениальные в смысле вождения и всего остального, которые раз, научились и поехали.

Читать "Игорь Ашманов: Кого и зачем брать в бизнес" - Часть 2 и последняя >>>

Источник: startclub.biz


Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь.
Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.
4 ноября 2010 09:55 1TonyHawk
В точку попал, вот это действительно - житейский опыт
Информация
Посетители, находящиеся в группе Гости, не могут оставлять комментарии в данной новости.

Случайная цитата

Я никогда не позволял школьному обучению мешать моему образованию...

Опрос

Вам предлагают 50 тыс. USD через 6 месяцев или 1 млн. USD но только по истечению 5 лет. Что возьмете?

50 тыс. уже через 6 месяцев
1 млн., но через 5 лет